Transformation am Beispiel von Emmi

Die Milchverarbeiterin Emmi wächst mehr und mehr zu einem global tätigen Unternehmen mit einem Portfolio bekannter Marken. Um diese Entwicklung weiter zu unterstützen, will Emmi einen noch stärkeren Fokus auf die Konsumenten legen. Für diese Transformation hat sich das Unternehmen auf eine mehrjährige Reise begeben – und schon einiges erreicht.

Viele Unternehmen starten einen Transformationsprozess unter Druck. Ihr Umfeld verändert sich zum Beispiel durch die digitale Transformation derart disruptiv, dass es existenzbedrohend wird. Nicht so bei Emmi: Der Konzern ist bestens aufgestellt und international erfolgreich.

Trotzdem hat sich die Milchverarbeiterin für eine mehrjährige Transformation entschieden – von einer produktzentrierten zu einer kundenzentrierten Organisation. Emmi will dadurch die vorhandenen Stärken ausbauen, die Innovationskraft steigern und noch profitabler wachsen. «In unserem Unternehmen besteht eine hohe latente Energie, die wir durch diese Transformation freisetzen möchten und können. Dazu braucht es vor allem auch einen kulturellen Wandel», sagt Thomas Morf, Chief Marketing Officer der Emmi Gruppe und Mitglied der Konzernleitung.

Fokus auf Change Management

Thomas Morf hat diesen Prozess gemeinsam mit dem CEO angestossen und bewusst breit abgestützt. Das globale Projektteam arbeitet gemäss einem klaren Auftrag der gesamten Konzernleitung. Neben dem Marketing sind in den Transformationsprozess auch Verkauf, HR, Finanzen und produktionsnahe Bereiche eingebunden. «Wir vom Marketing übernehmen dabei die Funktion eines Schwungrads und treiben das Projekt an.» Dabei legt Emmi einen starken Fokus auf das Change Management. Zu Beginn hat das Projektteam die Erwartungen der Mitarbeitenden abgeholt, im ganzen Konzern ein gemeinsames Verständnis für die Ausgangslage geschaffen und Grundlagen dezentral erarbeiten lassen. «Ein Vorgehen dieser Art bedeutet zwar einen wesentlich grösseren Aufwand, ist aber langfristig nachhaltiger», so Thomas Morf.

Zu den Grundthesen von Emmi für dieses Projekt gehört, dass das Verhalten der Mitarbeitenden eine Reaktion auf den Kontext ist. Um das Verhalten zu ändern, muss eine Organisation folglich entweder die Reaktion ändern – und somit die Menschen – oder den Kontext. Das Projektteam hat sich für das zweite Prinzip entschieden und dazu vier Phasen definiert.

Auswirkung aufs Selbstverständnis

Einen wichtigen Meilenstein auf diesem Weg hat Emmi schon erreicht: Die neue Vision wird im Unternehmen als gemeinsame Basis breit akzeptiert. «Wir befinden uns etwa in der Hälfte des Transformationsprojekts. Der einfachere Teil ist erledigt», sagt Thomas Morf. «Widerstände entstehen meist erst bei der Umsetzung, etwa bei organisatorischen Anpassungen.» Die erwünschte Veränderung beim Verhalten treibt der Konzern über zwölf Initiativen voran, die noch einige Zeit in Anspruch nehmen.

Bereits eine Veränderung erfahren hat das Selbstverständnis im Marketing. Das Team sieht sich laut Thomas Morf heute innerhalb des Unternehmens als Hüter des Produktportfolios und als die Stimme der Konsumenten und Kunden: «Wir diskutieren nicht mehr über Methoden und Werkzeuge, sondern über Inhalte und darüber, was der Markt braucht. Dabei argumentieren wir deutlich zahlenbasierter als bisher.» Um den Dialog mit den Kundinnen und Kunden zu stärken, hat Emmi vor allem beim digitalen Marketing und den sozialen Medien einen grossen Schritt nach vorn gemacht.

Erfolgsfaktor Selbstmotivation

Was rät Thomas Morf einem Unternehmen, das eine solche Transformation ebenfalls in Angriff nehmen will? «Es sollte sich bewusst sein, dass es einen langfristigen Prozess startet, der nicht nur Energie freisetzt, sondern auch Widerstand von Menschen weckt. Für die Selbstmotivation des Projektteams lohnt es sich, einerseits das grosse Bild im Blick zu behalten und andererseits immer mal wieder zurückzuschauen und zu erkennen: Wir haben schon viel erreicht.»