Design Thinking braucht einen Kulturwandel

Larry Leifer hat die Methode des Design Thinking mitentwickelt. Das Konzept stellt den Menschen ins Zentrum, um Innovationen zu kreieren. Im Interview spricht der Professor der Universität Stanford darüber, warum Design Thinking auf der ganzen Welt an Einfluss gewinnt und welchen Rückschritt er befürchtet.

Plötzlich ist Design Thinking in aller Munde. Warum?

Eigentlich müsste es nicht Design Thinking heissen, sondern Design Doing. Es reicht nicht aus, einfach nur nachzudenken. Mich beunruhigt diese Dominanz von Post-its in Unternehmen. Denn für die Umsetzung braucht es noch mehr Fertigkeiten, Durchhaltevermögen, finanzielle Mittel und Tests mit «echten» Nutzern.

Welchem Prinzip folgt Design Thinking oder Design Doing, wie Sie es nennen?

Wenn wir Design-Thinking-zentriert arbeiten, fragen wir uns immer wieder, ob eine Lösung für Menschen wirklich von Vorteil ist oder ob sie einfach nur effizientere Maschinen schafft.

Design Thinking stellt also den Menschen ins Zentrum.

Viele Kulturen merken, dass sie sich nur über Gemeinschaftlichkeit weiterentwickeln können. Dem müssen auch das Denken und Handeln entsprechen. Darum wird das Konzept von Design Thinking auf der ganzen Welt Einfluss haben.

Haben Sie ein praktisches Beispiel eines Unternehmens?

Innovation ist die Quelle unternehmerischen Erfolgs. Unser Kooperationspartner Deutsche Bahn nutzt Design Thinking beispielsweise, um ein tieferes Verständnis für die Bedürfnisse und Wünsche seiner Kunden zu entwickeln, neue Geschäftsfelder zu identifizieren und Produkte sowie Dienstleistungen nutzerzentriert zu entwickeln. Durch den iterativen Ansatz und die damit verbundenen, häufigen Lernschleifen und den engen Austausch mit den Kunden werden Lösungen entwickelt, die deren Bedürfnissen optimal entsprechen.

Hat Design Thinking das Potenzial, eine kulturelle Revolution auszulösen?

Beim Design Thinking geht es in erster Linie um einen Kulturwandel. Schon für Jäger und Sammler war Kooperation unabdingbar, was die Entwicklung von Menschlichkeit gefördert hat. Und während der industriellen Revolution war der Schlüssel Effektivität. Im postindustriellen Zeitalter geht es jetzt darum, die Bedürfnisse der Menschen, die technologischen Möglichkeiten und die Anforderungen des Marktes zusammenzuführen. Ich befürchte aber, dass wir zurzeit einen Rückschritt erleben.

Warum?

Weil wir immer mehr mit einfachen Computern anstelle von komplexen Menschen interagieren. Design Thinking ist ein offenes System.

Gibt es Tendenzen, die Sie kritisch beobachten?

Ich beobachte, dass Teams ohne Leitungspersonen häufig viel kreativere Lösungen hervorbringen. In meinen Vorträgen betone ich deshalb gerne, dass eine Führungskraft fähig sein muss, den Menschen die richtigen Rahmenbedingungen und eine Vision zu bieten – statt ihnen vorzugeben, was sie zu tun haben.

Was sind Ihre nächsten Pläne?

Die nächste Stufe wird eine Kombination von Neurowissenschaften und Kreativität sein, eine Disziplin, die wir als «NeuroDesign» bezeichnen.

Was bedeutet «NeuroDesign» genau?

Das ist schwierig zu beantworten, weil «NeuroDesign» ein flüchtiges, sich ständig weiterentwickelndes Phänomen ist. Es befindet sich an der Schnittstelle zwischen neurowissenschaftlicher Analyse und gestalterischer Kreativität. Wir haben heute Möglichkeiten und Instrumente, die Funktionsweisen des Gehirns genau zu erforschen. Wir sehen die Korrelationen zwischen der Funktion und dem Verhalten. Meine persönliche Absicht ist es, Ingenieure mittels «NeuroDesign» so weit zu bringen, dass sie sich auf den sozialen Nutzen ihrer Arbeit fokussieren statt nur auf Technologie und Effizienz.