Interne Kommunikation im Wandel



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Interne Kommunikation im Wandel So gewinnen Sie Ihre Mitarbeitenden für Change-Prozesse

Viele Change-Projekte in Unternehmen scheitern – nicht selten an der internen Kommunikation. Wie man Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter für den Wandel gewinnt.

Unternehmen müssen sich in immer kürzeren Abständen auf immer neue Gegebenheiten einstellen. Damit dies gelingt, braucht es Mitarbeitende, die den Nutzen von Veränderungen verstehen und wissen, wie sie zum Change beitragen können. Das bedingt interne Kommunikation. Kein Wunder, stufen in einer Befragung von newsaktuell (Trendreport 2020) 89 Prozent der Kommunikationsabteilungen und 79 Prozent der PR-Agenturen die interne Change-Kommunikation als «sehr wichtig» oder «eher wichtig» für die Zukunft von Unternehmen oder Organisationen ein. Zu Recht, wie die Praxis zeigt. Denn viele Change-Projekte scheitern an mangelnder Kommunikation gegenüber Mitarbeitenden und Führungskräften.

Mitarbeitende als Kunden verstehen

DirectPoint hat in Wissenschaft und Praxis nachgefragt: Wie muss intern kommuniziert werden, damit Change gelingt? «Dialogorientiert», sagt Constanze Jecker. Allzu oft würden Change-Prozesse top down vermittelt. Die Dozentin am Institut für Kommunikation und Marketing der Hochschule Luzern (HSLU) und Leiterin des CAS Internal and Change Communication fordert deshalb einen Kulturwandel: «Die interne Kommunikation sollte die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter wie Kundinnen und Kunden behandeln. Diese wollen ernstgenommen werden. Sie wollen sich einbringen und offen über Chancen und Risiken eines Wandels diskutieren.»

«Dialogorientiert», sagt auch Tanja Passow, Senior Consultant bei Farner Consulting und Dozentin für Change-Kommunikation. Aber ebenso fakten- und datenbasiert. «Heutzutage reicht es nicht mehr, einfach etwas zu behaupten. Mitarbeitende wollen wissen, auf welcher Grundlage Entscheidungen getroffen werden und welche Wirkung eingeleitete Massnahmen erzielen.» Das gelte auch für die interne Kommunikation selbst. «Sie muss die Bedürfnisse der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter erheben und die Wirkung von Kommunikationsmassnahmen messen.»

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Interne Kommunikation zum Treiber machen

Die Umstellung auf Dialog zwingt die Kommunikationsverantwortlichen, sich vom Management zu emanzipieren. Constanze Jecker: «Die interne Kommunikation sollte nicht das Sprachrohr der Geschäftsleitung sein. In einer offenen Kultur tauschen sich Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter auf allen Ebenen und über alle Hierarchiestufen hinweg aus. Die Geschäftsleitung verliert dadurch zwar ihre Deutungshoheit, gewinnt jedoch an Glaubwürdigkeit.» So könne die interne Kommunikation zu einem eigentlichen Treiber des Wandels werden – indem sie Mitdenkerinnen und Mitmacher mobilisiere.

Top-down-Kommunikation ist damit aber nicht völlig out. Tanja Passow von Farner Consulting sieht die Angehörigen des mittleren Kaders bei Change-Prozessen als zentrale Player. «Sie sind das Bindeglied zwischen Geschäftsleitung und Basis. Sie müssen den Wandel in ihre Teams tragen, aber auch Impulse und Feedback aus den Teams nach oben spielen.» Auch hier sei Dialog gefragt. Aufgabe der internen Kommunikation sei es, das Management zum Dialog mit ihren Teams zu befähigen. Das bedeute, sie durch Schulung, Coachings und mit Tools zu unterstützen.

Kreativ und verständlich kommunizieren

Die zu vermittelnden Inhalte erfordern teils neue Formate. Eine Information im Intranet? Ein Interview im Mitarbeitermagazin? So entsteht keine Debatte. Geschweige denn Verständnis oder Akzeptanz. Tanja Passow fordert Mut zur kreativen Change-Kommunikation. «Ich will nicht nur lesen, was Digitalisierung bringt – ich will das erleben. Mit Geschichten, Videos, Animationen, Podcasts, Games, Mitarbeiter-Apps … Sie sprechen emotional an und vermitteln zugleich die Botschaft.» Doch: «Einfach nur hip genügt nicht. Der Inhalt zählt.»

Der Inhalt: für HSLU-Dozentin Constanze Jecker eine Herausforderung in der visuell getriebenen Kommunikation. «Change-Kommunikation muss verständlich sein. Sonst stiftet sie Irritation. Bilder sind aber häufig mehrdeutig.» Constanze Jecker schätzt daher auch tradierte Formate. «Ein Gespräch mit dem CEO im kleinen Rahmen? Warum nicht. Je komplexer der Inhalt, desto wichtiger der Austausch von Angesicht zu Angesicht. Man sieht die Reaktionen des Gegenübers, kann nachfragen. So entsteht echter Dialog.»

Zu den Personen

Tanja Passow ist Stv. Leiterin Change bei Farner Consulting. Sie berät Unternehmen in Change Management und Change Communication. Daneben unterrichtet sie Change Communication und interne Kommunikation an verschiedenen Institutionen.

Constanze Jecker ist Dozentin und Leiterin des CAS Internal and Change Communication am Institut für Kommunikation und Marketing der Hochschule Luzern. Die Medien- und Kommunikationswissenschaftlerin forscht zur internen Kommunikation, führt Workshops in Unternehmen durch und unterrichtet auch an anderen Hochschulen.