La récupération des clients, c’est payant Récupérer les clients perdus en 5 étapes
Il est de plus en plus difficile de gagner de nouveaux clients sur nos marchés saturés. En revanche, de nombreuses entreprises ne pensent pas à aller récupérer leurs clients perdus ou «dormants». Il s’agit pourtant d’une activité au potentiel largement méconnu qui offre d’importantes perspectives de rendement, étant donné qu’elle occasionne des frais moins importants que la prospection de nouveaux clients, pour un taux de conclusion supérieur. Les clients réactivés sont par ailleurs plus fidèles et plus rentables que les nouveaux en règle générale.
Les objectifs de la récupération de clients
La récupération des clients entre en piste dès lors que toutes les mesures de fidélisation sont restées vaines, et donc que le client a mis officiellement un terme à la relation commerciale ou s’est tacitement éloigné de l’entreprise. Il existe alors deux approches différentes:
- empêcher la résiliation ou en permettre l’annulation
- revitaliser la relation commerciale interrompue ou dormante
Les cinq étapes du processus de récupération des clients
Étape 1: identifier les clients perdus
Parmi les clients perdus, certains résilient discrètement alors que d’autres ne se privent pas de le faire savoir, certains réclament énergiquement alors que d’autres disparaissent furtivement. Il existe des clients qui réduisent leur activité au minimum. Il y en a qui ne prolongent pas leurs contrats. Puis il y a les clients qui ne commandent plus ou s’abstiennent de le faire sur une longue période, les fameux «dormeurs». Pour identifier les clients perdus, il convient tout d’abord de définir ce qu’est un client perdu ou inactif et à partir de quand il l’est.
Étape 2: analyser les causes
Il existe bien sûr pour chaque entreprise un taux d’attrition naturel. Une entreprise ne peut pas retenir tous ses clients, pour certains cela n’est même pas souhaitable. La perte d’un client peut par exemple résulter d’un changement de mode de vie ou d’offres particulièrement attrayantes de la concurrence. L’accès rapide à l’information et les possibilités d’achats bon marché sur Internet peuvent jouer un rôle, tout comme les nouveaux marchés de consommation et l’évolution des comportements sociaux vont gagner en influence. Cependant, tout cela ne fournit qu’une explication très générale de la défection des clients.
Derrière les motifs de changement objectifs et concrets présentés la plupart du temps sous un angle rationnel se cachent souvent de tout autres raisons, principalement émotionnelles. Le client peut par exemple ne pas s’être senti suffisamment accompagné et considéré ou s’être retrouvé face à quelqu’un de peu aimable. Il arrive par ailleurs fréquemment que le client se décide à aller voir la concurrence pour des détails qui l’irritent ou le déçoivent.
Pourquoi les clients deviennent-ils infidèles?
- 68% mauvaise qualité du service
- 14% baisse de qualité du produit ou réclamation
- 9% prix trop élevés
- 5% changement dans les habitudes d’achat
- 3% déménagement
- 1% décès
Source: DirectExpert, Jerry Wilson, Mund-zu-Mund-Marketing, verlag morderne industrie
La méthode des incidents critiques
Cette méthode permet d’essayer de déceler les réelles raisons qui poussent les clients à partir. Cela se fait en deux étapes: Au cours d’une première étape, il est demandé aux personnes interrogées de se souvenir précisément de l’événement décisif et de le décrire en rentrant le plus possible dans les détails. La deuxième étape consiste à essayer d’approfondir ce qui a été rapporté à l’aide de questions complémentaires. «Wie kam es zu dieser Situation?»
- «Que s’est-il très exactement passé à ce moment?»
- «Comment en est-on arrivé là?»
- «Qui a fait quoi?»
- «Comment cela s’est-il poursuivi?»
- «Comment vous sentiez-vous alors?»
- «Comment avez-vous finalement réagi?»
Étape 3: Planifier la récupération des clients et le mettre en œuvre
Cette étape de processus consiste d’abord à sélectionner les clients qui étaient, ou seront, rentables et peuvent être récupérés. L’attrition des clients ne présentant qu’un faible intérêt est largement souhaitée, il s’agit donc de faire le tri à l’aide d’une base de données clients exploitable et à jour. Sont ensuite définis l’offre de récupération, le moment auquel la formuler et les compétences. Le point important est de ne pas laisser un laps de temps trop important entre le dernier contact et la réactivation
Conseil: lisez à ce sujet la publication «Planifier les activités de récupération et éviter de perdre des clients».
Étape 4: contrôler les résultats et optimiser les mesures
Les opérations de marketing pour la récupération des clients doivent être rentables et apporter une plus-value. Cependant, il ne s’agit pas uniquement ici de faire rentrer à la fin davantage de recettes dans les caisses, mais également de permettre à l’entreprise d’améliorer sa réputation sur le marché. Un système d’indicateur aide à y parvenir.
Étape 5: faire de la prévention et instaurer une «seconde fidélisation»
La cinquième étape de la récupération des clients consiste à répondre à ces deux questions:
- Comment pouvons-nous à l’avenir éviter de perdre des clients rentables?
- Comment pouvons-nous instaurer chez les clients réactivés une «seconde fidélisation» durable?
Les raisons qui poussent à rester (cette fois-ci) doivent donc être plus fortes que celles de partir (à nouveau). Il n’y a d’ailleurs quasiment jamais de troisième chance. Récupérer des clients perdus, c’est bien, mais c’est évidemment encore mieux de ne jamais en arriver à devoir le faire. Plus une entreprise garde longtemps un client rentable, plus elle peut espérer réaliser d’importants bénéfices avec lui.
Les indicateurs pour la récupération des clients
La récupération des clients doit être rentable et apporter une plus-value aussi bien économique qu’immatérielle. Si elle a pour objectif d’augmenter le produit, elle doit également améliorer la réputation de l’entreprise. Afin de mesurer les résultats, l’experte en marketing de fidélisation Anne M. Schüller a compilé quelques indicateurs, tout en mettant en garde contre un excès de bureaucratie. Car, récupérer les clients, c’est selon elle l’affaire de personnes capables de comprendre les autres, pas celle des fanatiques du controlling.
Il convient de réaliser une identification quantitative des motifs de perte de clients ou de résiliation et de les traiter visuellement. La perte de chiffre d’affaires ou de marge de couverture ainsi que les coûts alors supportés pour réparer les erreurs, apporter des améliorations, effectuer une livraison de remplacement, compenser, etc. peuvent être rattachés en conséquence aux différents motifs. Il en ressort ainsi une liste de priorités pour les mesures préventives à suivre.
Il s’obtient en divisant le nombre de clients récupérés par le nombre de clients contactés. Pour ceux qui redoutent les saisies dans des bases de données: une simple liste de contrôle peut suffire ici. Toutefois, les documents qui offrent un attrait visuel produisent un meilleur effet que de simples tableaux Excel, notamment dès lors qu’il s’agit de convaincre la direction des avantages économiques de l’opération.
Cet indicateur montre l’évolution de la relation moyenne d’une entreprise avec ses clients. Il est possible de l’affiner selon différents critères (secteur, âge, sexe, groupe professionnel, etc.). Chaque amélioration a un impact positif sur les recettes. Car, dans de nombreux secteurs, ce n’est en effet qu’au fil du temps, d’année en année, que la valeur des clients ne cesse d’augmenter. Au sein des assurances et des établissements d’émission de cartes de crédit, par exemple, les coûts d’acquisition des clients dépassent les recettes des deux à trois premières années.
Elle s’obtient en comparant le taux de fluctuation 1 (avant le début des activités) au taux de fluctuation 2 (calculé après, à un moment déterminé). Si, par exemple, une entreprise perd en moyenne 25% de ses clients chaque année, cela signifie que les clients restent en moyenne quatre ans, et donc que la clientèle est entièrement renouvelée tous les quatre ans. Il est possible de calculer et comparer les chiffres pour chacun des groupes de clients, pour toute l’entreprise, pour les différents secteurs ou au sein des filiales pour les divers établissements.
Elle s’obtient en comparant la valeur client antérieure à la valeur client future. Cette valeur se compose de la «Lifetime Value» et de la «Recommendation Value». La «Lifetime Value», pour simplifier, se calcule en additionnant le produit cumulé futur (actualisé) et les économies de coûts. Ce à quoi il convient d’ajouter la valeur de référence ou «Recommendation Value» d’un client, soit la proportion avec laquelle de nouveaux clients sont acquis grâce à ses recommandations.
Il exprime le rapport entre les coûts de récupération et le produit dû à la récupération. La part des récupérations fructueuses doit ici cofinancer les échecs. Le produit dû à la récupération doit non seulement comprendre le chiffre d’affaires récupéré, mais également les valeurs immatérielles, telles que l’amélioration de l’image, le bouche-à-oreille positif, les bénéfices pédagogiques, etc.
Il s’agit du rapport entre les coûts budgétisés et les coûts réels. Ce que les entreprises tendent ici à oublier: l’objectif décisif n’est pas de tenir son budget, mais d’obtenir les meilleurs résultats possible. Si les fonds budgétisés à cet effet se révèlent insuffisants, il est alors nécessaire de compléter le budget. Et s’il s’avère que les résultats de la récupération sont nettement meilleurs que ceux de la prospection de nouveaux clients, il convient alors de modifier la répartition budgétaire en conséquence.
Il s’agit ici de recenser les concurrents vers lesquels sont partis les clients et les motifs alors invoqués. Il est également possible d’identifier les clients gagnés (et récupérés) à la concurrence. Cela permet d’observer des flux de redistribution et d’acquérir des connaissances utiles. Le personnel, grâce à ses entretiens approfondis avec la clientèle, possède justement une excellente connaissance de la concurrence. Cela peut s’avérer très utile aux études de marché internes, à la gestion de la qualité et au service développement.
En s’intéressant à ces indicateurs, les entreprises peuvent comparer entre elles les différentes opérations et contrôler l’efficacité des différentes offres en matière de récupération. Il est également possible d’identifier clairement auprès de quels groupes de clients les mesures de récupération fonctionnent et l’influence que joue le choix du moment. L’objectif est de permettre à l’entreprise de mettre en application les connaissances acquises et de devenir ainsi une organisation apprenante en matière de prévention de la perte de clients.
Source: «Kundenrückgewinnung in fünf Schritten» d’Anne M. Schüller, experte en marketing de fidélisation et auteure
