Le Design Thinking requiert un changement culturel

Larry Leifer a co-développé la méthode du Design Thinking. Ce concept place l’être humain à l’avant-plan pour créer des innovations. Dans un entretien, le Professeur de l’université de Stanford explique pourquoi le Design Thinking gagne en influence dans le monde entier et quel retour en arrière est à craindre.

Le terme Design Thinking est soudain le thème à la mode. Pourquoi?

En fait, il ne faudrait pas parler de Design Thinking, mais de Design Doing. Il ne suffit pas de réfléchir. La dominance des Post-it dans l’entreprise m’inquiète. Car la concrétisation nécessite davantage d’aptitudes, d’endurance, de moyens financiers et de tests avec des utilisateurs «réels».

Quel est le principe du Design Thinking, ou du Design Doing, comme vous l’appelez?

En focalisant son travail sur le Design Thinking, on se demande à chaque fois si une solution apporte vraiment un avantage aux clients ou si elle ne mène qu’à des machines plus efficaces.

Le Design Thinking place donc l’humain au centre.

Plusieurs cultures remarquent qu’elles ne peuvent évoluer que par la coopération. Il faut que la réflexion et l’action correspondent. C’est pourquoi le concept de Design Thinking influencera le monde entier.

Pouvez-vous donner un exemple pratique d’une entreprise?

L’innovation est à la base de la réussite d’une entreprise. Notre partenaire Deutsche Bahn utilise par exemple le Design Thinking pour mieux comprendre les attentes et les souhaits de sa clientèle, pour identifier de nouveaux domaines d’activités et pour développer des produits et des services centrés sur la demande. Cette approche itérative, couplée aux processus de réflexion et aux échanges intenses avec les clients permet de développer des solutions qui répondent parfaitement à leurs besoins.

Le Design Thinking a-t-il le potentiel de déclencher une révolution culturelle?

Il s’agit d’abord d’un changement de culture. Déjà pour les chasseurs-cueilleurs la coopération était indispensable. C’est ce qui a favorisé le développement de l’humanité. Durant la révolution industrielle, le maître mot était efficacité. Dans notre ère postindustrielle, il s’agit désormais de concilier les besoins des individus, les possibilités techniques et les demandes du marché. Je crains cependant que nous vivions actuellement un retour en arrière.

Pourquoi?

Parce que nous interagissons toujours davantage avec de simples ordinateurs plutôt qu’avec des êtres humains complexes. Le Design Thinking est un système ouvert.

Des tendances que vous verriez d’un œil critique se dessinent-elles?

Je constate que les équipes sans personne à leur tête apportent des solutions bien plus créatives. Dans mes interventions, je souligne volontiers qu’un cadre doit être capable de proposer des conditions de travail correctes et une vision, au lieu d’imposer aux gens ce qu’ils ont à faire.

Quels sont vos projets?

La prochaine étape sera une combinaison de neurosciences et de créativité. Une discipline que nous appelons NeuroDesign.

Qu’entend-on exactement par NeuroDesign?

Il n’est pas facile de répondre à cette question. Le NeuroDesign est un phénomène fluctuant qui se développe sans cesse. Il se situe à la frontière entre l’analyse neuroscientifique et la créativité conceptuelle. Nous avons aujourd’hui les possibilités et les instruments pour étudier précisément le fonctionnement du cerveau. Nous voyons les corrélations entre une fonction et un comportement. Personnellement, mon intention est d’amener les ingénieurs à concentrer leur travail sur les avantages sociaux plutôt que sur la technologie et l’efficacité, par le biais du NeuroDesign.