Le rôle du CMO moderne

Créativité, esprit analytique et compréhension technique: les attributions et zones d’influence des responsables marketing sont plus larges et exigeantes que jamais. Catherine B. Crowden, auteure de l’étude CMO, explique dans son interview ce que cela implique concrètement pour le rôle de directeur marketing (ou CMO en anglais).

Pour ceux qui ne connaissent pas votre étude: quels sont les principaux résultats du sondage qualitatif mené auprès de 14 responsables marketing?

Cette étude montre que les CMO (directeurs marketing) ont un impact significatif sur la réussite de la transformation. En exploitant le numérique et en mettant en œuvre les possibilités technologiques de manière ciblée, ils sont à même d’ancrer l’orientation client au sein de l’entreprise. L’éventail est large, allant de l’automatisation d’approches personnalisées aux offres en libre-service intelligentes. Ce faisant, on assiste à une évolution: du service marketing poussiéreux s’adonnant à la publicité et aux campagnes annuelles dispendieuses vers une organisation marketing agile. Le nouveau marketing est technique et analytique, troquant son caractère publicitaire contre des contenus pertinents pour les clients. Un(e) CMO moderne crée l’équilibre entre créativité et analyse de données et identifie des secteurs de croissance stratégiques.

Qu’entendez-vous par équilibre entre créativité et analyse de données?

Longtemps, le marketing s’est cantonné au «P» de «promotion», dépensant de l’argent pour le branding et la publicité, sans être soumis à la moindre mesure. Les grandes campagnes valaient des récompenses aux agences publicitaires, la rentabilité économique restant souvent sans écho. En plus de leurs tâches créatives, les CMO doivent aujourd’hui appréhender des disciplines techniques telles que l’analyse de données, la recherche ou l’e-commerce et être capables de diriger des équipes de manière correspondante. L’objectif est de gérer activement la relation clientèle tout au long du cycle de vie et de prendre des décisions sur la base de données sans devoir s’en remettre à des estimations ou à son instinct. Au-delà de la créativité, la connaissance des métriques capables de faire progresser une organisation et de la manière dont elles peuvent être mesurées est une faculté clé des CMO.

Qu’est-ce qui vous a le plus surprise lors du sondage des directeurs marketing?

La franchise des CMO. Je ne m’étais pas attendue non plus à la critique ouverte de leur propre corps de métier: approches manquant de rigueur analytique, chiffres clés trop vagues, compréhension superficielle des processus numériques et techniques ainsi que des méthodes de marketing modernes, sans oublier les processus trop rigides. Il y a un grand retard à combler!

Que manque-t-il pour qu’un CMO puisse faire évoluer les mentalités au sein de l’entreprise vers une plus grande orientation client?

Cela nécessite le soutien de la direction et une compétence collaborative: un mode de pensée cloisonné rend impossible toute orientation client. Il faut former et qualifier le personnel et établir une culture collaborative: un Customer Journey complet implique la mise en relation des services Marketing, Sales et Service. C’est la base d’une expérience client réussie.

À quoi les directeurs marketing doivent-ils prêter attention lors de l’introduction de formes de travail agiles?

Plus le marketing devient technique et dynamique et plus la méthode de travail ressemble à celle des équipes Logiciels. Les décisions doivent être prises rapidement, aux endroits directement concernés, et non au sein d’instances siégeant une fois par mois. Pour beaucoup, cette méthode de travail agile est nouvelle. La transformation numérique exige un changement de mentalités à tous les niveaux. Il faut qualifier le personnel, renforcer sa capacité de collaboration interne et externe et encourager l’auto-organisation au moyen d’outils adaptés.

Comment les CMO peuvent-ils susciter un intérêt pérenne de l’équipe pour les nouvelles technologies?

Je recommande de mettre en place des défis internes afin de tester de nouveaux outils ou processus sur de petits projets pilotes mesurables, liés à l’exploitation quotidienne. Les exercices théoriques ne servent à rien. Il n’est possible de tester et de comprendre les effets qu’avec de réels cas d’application. Le défi réveille l’instinct du joueur et stimule l’élaboration de solutions créatives. L’accroissement des compétences numériques («digital upskilling») d’équipes entières sera le défi des mois à venir, la crise du coronavirus ayant encore accéléré la cadence.

Que conseillez-vous aux responsables marketing pour rester à jour?

Il existe différentes méthodes: perfectionnement institutionnel ou autoformation, conférences virtuelles, échange en réseau, lecture, podcasts… Dans l’idéal, on étudie régulièrement en détail un nouveau sujet hors de son domaine de compétences actuel ou les solutions mises au point dans d’autres branches. Cela permet d’adopter de nouvelles perspectives. Ce sont elles qui créent les effets de surprise. Ce qui est en tout cas voué à l’échec, c’est de poursuivre toujours dans la même voie.

Les CMO doivent répondre à de multiples exigences. Avez-vous déjà rencontré personnellement un directeur marketing rassemblant toutes ces qualités?

Bienheureusement, personne ne doit maîtriser cette tâche seul. Tout bon cadre connaît ses points faibles et les compense par des membres d’équipe forts. Les CMO doivent s’entourer de bons éléments ouverts au changement et savoir les garder. Les équipes hétérogènes trouvent les meilleures solutions.