Transformation de la communication interne



Guidage vocal

Transformation de la communication interne Voici comment rallier vos collaborateurs aux processus de changement

De nombreux projets de changement échouent dans les entreprises, souvent à cause de la communication interne. Comment rallier les collaborateurs et collaboratrices au changement.

Les entreprises doivent s’adapter toujours plus vite à des situations encore inédites. Pour y parvenir, elles ont besoin de collaborateurs qui comprennent l’utilité des changements et savent comment ils peuvent y contribuer. La communication interne est indispensable. Rien d’étonnant donc à ce que dans un sondage de newsaktuell (Trendreport 2020), 89% des services de communication et 79% des agences de relations publiques considèrent la communication interne relative au changement comme «très importante» ou «plutôt importante» pour l’avenir des entreprises et organisations. La pratique leur donne raison. En effet, de nombreux projets de changement échouent faute de communication suffisante à l’égard des collaborateurs et des cadres.

Envisager les collaborateurs comme des clients

DirectPoint a interrogé des spécialistes de la théorie et de la pratique pour répondre à la question suivante: comment communiquer en interne pour que le changement soit un succès? «En mettant l’accent sur le dialogue», affirme Constanze Jecker. Selon elle, les processus de changement seraient trop souvent transmis du haut vers le bas. La professeure à l’Institut de communication et de marketing de la Haute école de Lucerne (HSLU) et responsable du CAS Internal and Change Communication préconise donc une mutation culturelle: «La communication interne devrait s’occuper tant de la clientèle que du personnel, qui veut être pris au sérieux. Il désire s’impliquer et discuter ouvertement des opportunités et des risques d’une transformation.»

«En mettant l’accent sur le dialogue», déclare également Tanja Passow, Senior Consultant chez Farner Consulting et professeure dans le domaine de la communication du changement. Mais aussi en s’appuyant sur des faits et des données. «Aujourd’hui, les simples assertions ne suffisent plus. Les collaborateurs veulent savoir sur quelle base les décisions sont prises et quel est l’impact des mesures initiées.» C’est aussi vrai pour la communication interne elle-même. «Elle doit identifier les besoins des collaborateurs et collaboratrices et mesurer l’impact des mesures de communication.»

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Faire de la communication interne un moteur

La conversion au dialogue contraint les responsables de la communication à s’émanciper du management. Constanze Jecker: «La communication interne ne doit pas être le porte-voix de la direction. Dans une culture ouverte, les collaborateurs et collaboratrices échangent à tous les niveaux et tous les échelons hiérarchiques. La direction perd certes sa souveraineté d’interprétation mais gagne en crédibilité.» La communication interne peut ainsi devenir un véritable moteur de la transformation en mobilisant les collaborateurs engagés dans la réflexion et l’action.

Mais cela ne signifie pas pour autant que la communication du haut vers le bas soit totalement dépassée. Tanja Passow de Farner Consulting considère les cadres intermédiaires comme des acteurs centraux des processus de changement. «Ils sont le lien entre la direction et la base. Ils doivent porter la transformation au sein de leurs équipes, mais aussi faire remonter les impulsions et les retours des équipes.» Là encore, le dialogue est indispensable. La mission de la communication interne consiste à former le management au dialogue avec ses équipes, c’est-à-dire à le soutenir en lui proposant des formations, des coachings et des outils.

Une communication créative et compréhensible

Certains contenus à transmettre nécessitent de nouveaux formats. Une information sur l’Intranet? Une interview dans le journal du personnel? Ce n’est pas ainsi qu’on favorise le débat. Et encore moins la compréhension ou l’acceptation. Tanja Passow exhorte à trouver le courage de mettre en place une communication du changement créative. «Je ne veux pas seulement lire ce qu’apporte le numérique: je veux en faire l’expérience. Par des histoires, des vidéos, des animations, des podcasts, des jeux, des applis pour le personnel… Autant de choses qui interpellent les collaborateurs sur le plan émotionnel tout en délivrant le message.» Pourtant, «être simplement dans la tendance ne suffit pas. Le contenu est déterminant.»

Le contenu: pour la professeure de l’HSLU Constanze Jecker, il s’agit d’un défi en termes de communication visuelle. «La communication du changement doit être compréhensible. Sinon, elle génère de l’irritation. Or, les images sont souvent équivoques.» Constanze Jecker apprécie donc également les formats traditionnels. «Un entretien avec le CEO en petit comité? Pourquoi pas. Plus le contenu est complexe, plus il est important d’avoir une entrevue en face à face. Cela permet d’observer les réactions de l’interlocuteur, de se renseigner. Il en résulte un véritable dialogue.»

Portraits

Tanja Passow est responsable suppl. Change chez Farner Consulting. Elle conseille les entreprises en matière de gestion des changements et de communication du changement. Elle dispense également des cours de communication du changement et de communication interne à différentes institutions.

Constanze Jecker est professeure et responsable du CAS Internal and Change Communication à l’Institut de communication et de marketing de la Haute école de Lucerne. La spécialiste en médias et en communication effectue des recherches sur la communication interne, conduit des ateliers dans des entreprises et enseigne dans d’autres hautes écoles.

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