Culture d’entreprise authentique



Guidage vocal

«Le plus important, c’est de comprendre la culture d’entreprise»

Chacun la possède, chacun en a besoin, personne ne la connaît. Ou du moins pas tout le monde. Il s’agit de la culture d’entreprise. Et pourtant, si l’on en croit Hans R. Hässig et Roland F. Stoff, celle-ci est le moyen le plus efficace de mener au succès ou à l’échec.

Ils considèrent la culture d’entreprise comme la principale clé du succès: Roland F. Stoff et Hans R. Hässig (à droite), conseillers en entreprise. Photo: Daniel Winkler

Vous y avez sans doute répondu une centaine de fois, mais reposons la question: qu’est-ce que la culture d’entreprise?

R. Stoff: On ne répondra jamais assez souvent à cette question. Car notre longue pratique nous a montré que ce concept est fréquemment mal compris. Pour faire simple, il désigne les valeurs, normes et convictions partagées par les membres d’une organisation, et qui régissent le comportement des collaborateurs. La culture d’entreprise naît toujours lorsque des personnes porteuses de différentes valeurs et riches d’expériences de vie diverses réalisent un objectif commun dans une société. Ce n’est donc pas quelque chose de figé, mais un processus continu.

Vous avez tous deux de nombreuses années d’expérience à des postes de direction dans des PME et des groupes, en Suisse et à l’étranger. Quel fut le déclencheur qui vous a poussé à créer la société de conseil Unternehmenskultur-controlling il y a dix ans?

H. Hässig: J’ai observé maintes fois comment, au niveau des conseils d’administration et des directions, et jusqu’à l’échelon des cadres intermédiaires, on préconisait de boire de l’eau tout en buvant soi-même du vin... Des paroles et des actes en parfaite contradiction. Le résultat, ce sont des conflits, des discordances, de l’insatisfaction et du mal-être pour bon nombre de personnes. Ce dont l’on pourrait se passer; c’est pourquoi nous avons décidé de créer une société de conseil qui se consacre à la culture d’entreprise.

La culture d’entreprise est l’affaire du chef et ne peut pas être déléguée.

Hans R. Hässig

Cela aurait-il une influence négative sur la réussite commerciale?

R. Stoff: Oui. Les collaborateurs qui ne peuvent pas s’identifier à leur organisation ne font pas preuve d’esprit d’initiative et de loyauté et ne sont pas davantage prêts à faire plus pour leur entreprise. Les innovations et la croissance qui en est le corollaire ne sont pas au rendez-vous; la culture d’entreprise a toujours des répercussions financières – qu’elles soient positives ou négatives. Cet aspect est souvent sous-estimé. Justement par les sociétés dont la situation financière est bonne.

Hans R. Hässig a occupé pendant de nombreuses années des fonctions de direction dans des groupes en Suisse et à l’étranger. Photo: Daniel Winkler

Selon vous, quelle importance la culture d’entreprise revêt-elle dans le paysage entrepreneurial suisse? Est-elle reconnue à sa juste valeur?

R. Stoff: Il y a dix ans, quand nous avons commencé notre travail, la culture d’entreprise constituait, au mieux, un sujet marginal. Mais elle gagne en importance au fil du temps; contrairement à l’Allemagne, la Suisse continue néanmoins encore un peu de la négliger. Et ce, bien que nous coiffions chaque nouvelle tendance marketing de l’étiquette «Culture et valeurs». Mais tout cela n’a rien à voir avec la culture d’entreprise.

Qui est responsable de la culture d’entreprise au sein d’une organisation?

H. Hässig: La culture d’entreprise doit toujours être considérée en relation avec la direction. Elle est l’affaire du chef et ne peut pas être déléguée.
R. Stoff: Les conséquences sont d’autant plus fatales quand le chef ignore ce dont il s’agit. Comme il ne peut pas comprendre la raison pour laquelle son entreprise ne réussit pas, il ne peut rien non plus y changer.

À quoi reconnaît-on une bonne culture d’entreprise?

R. Stoff: Il n’y a pas de bonnes cultures d’entreprise, mais plutôt des cultures d’entreprise authentiques. Dans une culture authentique, l’identification est présente grâce au sens et au partage. Les collaborateurs se sentent bien, il règne une bonne atmosphère et l’entreprise connaît le succès. Si des valeurs communes manquent, la culture d’entreprise est dissonante. Les employés vont travailler à contrecœur, ils sont rarement du même avis, l’entreprise se bat constamment pour maintenir sa clientèle.

Le potentiel des publications d’entreprise n’est souvent pas suffisamment exploité.

Roland F. Stoff

Les chefs n’aiment guère admettre le malaise de leurs collaborateurs. Quel jugement portez-vous sur la culture d’entreprise de vos clients –
des cadres de différentes entreprises?

R. Stoff: Nous ne jugeons ni ne condamnons personne. Notre objectif est de refléter au client sa propre culture d’entreprise. Nous menons, d’une part, des entretiens, par exemple sur les valeurs. Les connaît-il? Les incarne-t-il? Quel est le point de vue de ses collaborateurs? Celui de ses clients? D’autre part, nous examinons les documents de base: l’entreprise possède-t-elle une vision compréhensible et viable, une stratégie, une charte, et comment les principes de conduite sont-ils formulés? Mais nous nous penchons aussi sur d’autres publications d’entreprise et nous évaluons dans quelle mesure les principes et visions édictés y transparaissent également.

Quelles sont les mesures efficaces pour ancrer une culture dans une entreprise?

R. Stoff: Le plus important est que les cadres formulent et incarnent les valeurs de l’organisation. Ce n’est qu’à cette condition que les notions de valeur se transmettent et se reflètent dans le comportement. Un exemple: vous souhaitez que vos collaborateurs soient respectueux – dans leurs relations entre eux et également vis-à-vis des clients. Si vous ne vous comportez pas de manière respectueuse envers votre personnel, cette valeur sera creuse. Vous pourrez toujours exiger le respect, autant que vous le voulez. Il ne sera pas incarné.

Roland F. Stoff a capitalisé son expérience à partir de son activité en qualité de responsable RH Photo: Daniel Winkler

Quel rôle l’ensemble du domaine du corporate publishing joue-t-il à cet égard, par exemple les magazines pour les collaborateurs et pour les clients?

R. Stoff: Un rôle très important. Souvent, le potentiel n’est malheureusement pas entièrement exploité. Les magazines destinés au personnel présentent souvent quelques chiffres, les anniversaires de service, une planche de mots-croisés, une recette et peut-être encore une photo drôle prise lors de la dernière excursion de ski. Mais aucune valeur n’est véhiculée, toute référence à l’objectif commun est absente. Pour construire une identification, il serait pertinent, par exemple, de ne pas se contenter d’indiquer simplement le résultat d’exploitation, mais d’expliquer aussi les défaites et/ou les succès.
H. Hässig: Les magazines pour les clients sont souvent ennuyeux et peu crédibles, car ils sont rédigés dans l’état d’esprit que cultivent toutes les unités de marketing et de communication. Les mots bateau, des contenus vagues et une langue sans énergie n’établissent aucun lien avec les promesses, les valeurs fondamentales, les échecs et les difficultés de l’entreprise. C’est pourtant ce que devrait faire la communication d’entreprise.

La communication d’entreprise doit établir des liens avec les promesses, les valeurs fondamentales, les échecs et les difficultés de l’entreprise.

Hans R. Hässig

Qu’en est-il de la publicité? Y a-t-il la même exigence d’authenticité?

H. Hässig: Absolument. Malheureusement, la publicité est souvent mensongère. Et ce, pas forcément de manière intentionnelle. Mais lorsque je qualifie mon produit de «frais» et que je vends du pain sous emballage, je ne suis pas crédible. En fait, la publicité devrait toujours d’abord être présentée aux collaborateurs. Si ceux-ci sont en mesure de s’identifier au message et de le porter, alors elle est authentique.

Pouvez-vous nous donner un bon exemple d’une culture d’entreprise authentique?

R. Stoff: Jack Wolfskin, par exemple. Le label est synonyme d’aventure et de découverte: l’ancien CEO accordait une demi-journée de congé par semaine aux collaborateurs. Payée, naturellement. Ils devaient sortir dans la nature, revêtus des tenues d’extérieur Jack Wolfskin, et tester le matériel. Le client ressentait cette authenticité, car les conseils de vendeurs qui ont cette expérience sont crédibles. Ce qui naturellement bénéficie à l’entreprise. Le compte était bon. Grâce à une culture d’entreprise authentique.

Photographe: Daniel Winkler

Hans R. Hässig (à gauche) et Roland F. Stoff ont de nombreuses années d’expérience à des postes de direction dans des PME et des groupes, en Suisse et à l’étranger. Ils ont publié des ouvrages sur le thème de la culture d’entreprise, notamment «Unternehmenskultur verstehen – weiche Faktoren des Firmenerfolgs» (ouvrage non traduit en français). Ils ont en outre développé des instruments pour rendre les cultures d’entreprise visibles et vérifier l’authenticité des valeurs, ainsi que mettre en évidence des options d’action. www.unternehmenskultur-controlling.ch (en allemand)

Hässig, Hans R./Stoff, Roland F.: Unternehmenskultur verstehen. Die Basis für den langfristigen Erfolg. (ouvrage non traduit en français) Édition Comos, 2016

Sur le sujet de la culture d’entreprise, lisez également le portrait de La Mobilière, ainsi que les deux entretiens avec Nathalie Bourquenoud et Karin Baltisberger.

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